Sommaire
1-
Retrouver un certain pouvoir de
marche 5
1.1- Structurer la première mise en marche : explorer toutes les
voies 5
1.2- Maîtriser l’offre : un vœu pieux
inaccessible ? 6
1.3- Faire évoluer les structures collectives 6
1.4- Intégrer les
aspects commerciaux dans l’enseignement agricole et la formation continue des
producteurs
7
2- circuits
longs : Investir la commercialisation jusqu’au bout de la
chaine 7
2.1- Faire sans la
Grande Distribution : créer un nouveau réseau de distribution sous contrôle
des producteurs
7
2.2- Faire avec la
Grande Distribution et avec tous les partenaires intéressés
8
a. Faire avec la Grande Distribution
8
b. Faire avec tous les partenaires intéressés
8
2.3- Créer le lien,
éclairer le consommateur par une marque collective
9
a. Un cahier des charges nécessaire pour au-delà du premier
achat, assurer le ré-achat
9
b. Une marque pour créer un repère
9
c. Une communication adaptée
9
3- circuits
courts : opportunités de niche à encourager ou risque de court circuit des
marchés et menace pour le secteur 10
3.1- Une réponse adaptée à la
demande de certains consommateurs
10
a. Un contact recherché avec les producteurs, une demande de
qualité et de sécurité
10
b. Un consommateur citoyen
10
c. Une consommation occasionnelle
11
3.2- Une réponse adaptée à une
partie de la production et une partie seulement
11
a. Impact de la situation géographique
11
b. Une diversité de productions à privilégier
12
c. Une différenciation du produit, un mode de production
adapté
12
d. Des contraintes parfois lourdes
12
e. Le succès n’est pas toujours au rendez-vous : on ne
s’improvise pas commerçant
13
3.3- Une organisation collective
nécessaire pour éviter les dérives : complémentarité plutôt que
concurrence
13
a. Les risques de la désorganisation
13
b. La complémentarité pour développer la
consommation
13
c. Une gestion collective nécessaire
13
3.4- Un métier qui demande un
professionnalisme
14
a. Une identification nécessaire des producteurs
14
b. Eviter le dumping entre producteurs
14
c. Des règles à respecter pour éviter les distorsions de
concurrence avec les autres intervenants du marché
15
Introduction
Selon les Pouvoirs Publics eux-mêmes dans
l’introduction du Plan arboricole en mars 2006, la filière arboricole traverse
une crise structurelle s’expliquant en grande partie par une concurrence accrue
de productions européennes ou en provenance de pays tiers proposées à des prix
attractifs, conjuguée à une attitude des circuits de distribution privilégiant
le prix comme argument de vente. Cela reflète bien les réflexions de la FNPF qui
avait axé son RO 2005 sur une amélioration de la compétitivité de la production
fruitière française, au vu de ces facteurs de crise. Or, même si tous les
travaux n’ont pas été conduits jusqu’au bout dans cette recherche d’une
meilleure compétitivité et que les chantiers demeurent ouverts, une réflexion
non pas nouvelle mais dans la suite de celle initiée en 2005 s’impose avec
force : comment faire pour « récupérer » les efforts faits, que
ce soit pour abaisser les coûts de production, offrir une qualité gustative ou
créer une image de marque et donc de la valeur au produit, dans un marché sous
pouvoir de l’aval ? Une question d’autant plus cruciale, qu’au même moment,
le consommateur apparaît toujours aussi insatisfait, ce qui se traduit en
premier lieu par une surpression sur les prix.
Ce n’est donc pas un hasard si on voit apparaître,
d’un côté une multiplication des circuits courts, les producteurs y trouvant un
moyen de vendre à un prix satisfaisant et de l’autre, de nouveaux consommateurs
clients de ces circuits.
La FNPF a donc souhaité en 2007 s’interroger sur la
compatibilité du commerce tel qu’il existe avec une production fruitière
française durable, ce qui ne signifie pas seulement viable économiquement mais
viable environnementalement et viable socialement.
Convaincus que dans un contexte aussi concurrentiel
que celui d’aujourd’hui, les producteurs doivent à tout moment produire en
pensant à la commercialisation, nous proposons à tous les producteurs d’investir
la commercialisation afin de conserver le lien avec celui qui au bout de la
chaîne, conditionne le succès de la filière : le consommateur.
En 1998, l’organisation de l’offre était déjà
présente dans les orientations de la FNPF, elle devait prendre forme au travers
de l’OCM et des OP. Depuis 2004, la FNPF prône une structuration de la première
mise en marché associant aux OP les autres opérateurs de ce niveau. La réflexion
menée au sein de la FNSEA, réaffirme fortement cette nécessité. Pourtant,
d’année en année, cette structuration ne se fait pas. La raison en est peut-être
tout simplement que la concurrence viscérale entre les opérateurs, empêche toute
forme d’action collective ou du moins, ne l’autorise pas dans la durée : le
collectif n’est bien souvent appelé à la rescousse que lorsque tout va
mal ! Il ne faut pas pour autant baisser les bras, car c’est bien par une
action collective qu’il est possible de retrouver le pouvoir de marché
nécessaire pour que la production trouve une juste rémunération à son travail et
à la qualité qu’elle est capable de produire. Il est néanmoins nécessaire pour
cela, qu’existe une réelle ambition de gagner ensemble plutôt que de gagner seul
aux dépends d’autrui.
La voie offerte par la contractualisation ne doit
pas être abandonnée car c’est un outil parmi d’autres dans la structuration de
l’offre. La contractualisation peut sur certains produits et à condition de ne
concerner qu’une partie non majoritaire des volumes, améliorer les relations
commerciales en apportant plus de confiance entre les parties et plus de
sérénité, autant de facteurs propices à une meilleure résistance des opérateurs
aux tensions inévitables sur les marchés. Les contrats ne peuvent vivre qu’à
condition que chacun abandonne tout opportunisme et qu’ils soient établis de
telle sorte que chaque partie y trouve son intérêt. La demande de la production
est d’avoir des contrats portant à la fois sur les volumes et sur des prix
fermes, ce que l’aval refuse. Il faut probablement repenser les contrats dans
une négociation raisonnée ou gagnant/gagnant, la détermination d’un prix ferme
n’étant pas le seul point de tension pouvant exister dans les relations
commerciales. Le rôle de l’Interprofession est alors de travailler à établir un
cadre contractuel dans lequel chaque opérateur peut se positionner
librement.
Enfin, il apparaît au fil des crises et des
tentatives réglementaires pour les contenir, que les dispositifs habituels de la
Puissance publique en matière d’intervention agricole sont, sinon inadaptés au
secteur des fruits et légumes, en tout cas, sources d’effets très pervers voire
trop pervers pour être efficaces. Si aucune entente à quelque niveau que ce soit
n’est possible, alors il faut repenser le fonctionnement de marché.
Contrairement à ce que pensent beaucoup d’opérateurs, l’absence de transparence
existant actuellement sur le marché, profite, la plupart du temps, à l’aval.
Ainsi, on interdit toute entente sur les prix pour préserver une concurrence qui
en fait, n’est pas « pure et parfaite » du fait d’une insuffisance
d’information. Plutôt que lutter contre un système reposant sur la concurrence,
ne faut-il pas, au contraire, l’améliorer ? Il faut rechercher une
solution :
§
Donnant plus de transparence
§
Permettant une réelle confrontation de l’offre et de la
demande
Une bourse de commerce répond à ces deux exigences.
Nous estimons qu’il faut étudier avec les experts compétents en la matière,
l’intérêt d’un tel système pour le secteur.
A Irigny, la réflexion du rapport d’orientation
avait été très ambitieuse en proposant un schéma de maîtrise de la production
allant jusqu’à un encadrement des plantations, en passant par un encadrement de
la production annuelle avec un accès au marché conditionné au respect d’un
certain nombre de contraintes. C’était probablement trop ambitieux : sans
aller jusqu’à un cadre jugé trop rigide par les producteurs il est sans aucun
doute possible de faire jouer des leviers pour orienter la production de telle
façon qu’elle soit toujours en adéquation avec la demande.
Sur le long terme, tous les leviers existant doivent
être utilisés pour lutter contre l’opportunisme trop présent dans le secteur qui
amène un ensemble de producteurs à s’engouffrer dans un créneau repéré comme
étant couronné de succès le condamnant à court ou moyen terme à l’échec. Il faut
rechercher un équilibre entre les espèces, entre les régions et pour une même
espèce, entre les variétés en exploitant les atouts du terroir ou d’une
organisation particulière. C’est dans ce sens que les aides à la rénovation du
verger ont été liées à certaines exigences sur le matériel végétal. C’est un
premier pas, il faut encore avancer sur cette voie.
Sur le court terme, il est maintenant admis de tous
qu’un différentiel de quelques pourcents sur les volumes en plus ou en moins a
des conséquences disproportionnées sur le marché. La production ne régule
quasiment pas ses apports, sauf sur une espèce comme la cerise où les coûts de
récoltes justifient un abandon de volumes sur les arbres lorsque les cours sont
trop bas, mais cette pratique survient bien souvent quand il est déjà trop tard
pour agir efficacement sur le marché. Pourtant, en économie, la régulation des
apports est le premier pilote de la performance. Bien
entendu, aucune régulation n’est possible si elle ne concerne pas, sinon la
totalité des producteurs, au moins une écrasante majorité. Les solutions
n’existent pas à l’heure actuelle, mais ne doit-on pas tout faire pour les
inventer avec l’aide des Pouvoirs Publics ?
Un rapport des sénateurs Jean HUCHON,
Jean-François LEGRAND et Louis MINETTI sur le secteur
(Fruits et Légumes,
une véritable ambition pour le secteur) établissait dès 1997 qu’il « [n’était] plus possible
aujourd’hui de produire sans penser à tout moment à la
commercialisation ». Or avant 1992, les stratégies volumes, menées par
la plupart des structures collectives, ont été payantes ce qui a eu tendance à
ne pas favoriser l’intérêt des producteurs dans ce qu’il advenait de leurs
produits au-delà de la livraison à la structure. Petit à
petit, un fossé s’est creusé entre l’appareil commercial de ces structures et
les producteurs. D’un côté, certains commerciaux ont perdu les repères de coût
de production au niveau du verger, compensant les pertes par la revente d’achats
extérieurs. De l’autre, les producteurs n’ont aucune vision des enjeux et des
contraintes du marché. La situation actuelle est paradoxale : il existe
aussi bien des structures dans lesquelles les producteurs ont une demande de
transparence qui n’est pas satisfaite, que des structures dans lesquelles les
dirigeants professionnels et administratifs déplorent le manque d’implication
des producteurs.
Il faut donc absolument faire évoluer cela en
rapprochant les deux pôles. On peut d’ailleurs observer que dans une entreprise
classique, les relations entre le pôle production et le pôle commercialisation
sont tout aussi difficiles mais sont théoriquement chapeautées par la stratégie
globale de l’entreprise. C’est sans aucun doute sur la définition et le partage
d’une stratégie que les efforts doivent être portés. En effet, les résultats de
l’Observatoire des exploitations fruitières 2005 montrent bien que ce n’est ni
un niveau des charges donné ou un chiffre d’affaires qui garantit le résultat
mais bien la bonne adéquation du produit avec les charges. Aussi, paraît-il
indispensable que la stratégie choisie par la structure collective, qui est
aussi une entreprise soit clairement partagée par les producteurs afin que leur
travail réponde à tout moment aux objectifs poursuivis : coûts de
production moindres, si la stratégie est de viser un premier prix, recherche de
la qualité si au contraire c’est le haut de gamme qui est visé.
Cette évolution devra bien se faire dans les deux
sens : de la production vers la commercialisation, mais aussi de la
commercialisation vers la production afin que toute décision commerciale soit
prise en mesurant précisément ses impacts et ses implications au
verger.
Il n’est pas possible de faire évoluer les
structures sans faire évoluer les hommes. C’est pourquoi il est essentiel que
l’enseignement agricole intègre cette nouvelle dimension concernant
la commercialisation. En effet, les futurs
producteurs de fruits ne seront pas tous vendeurs, mais tous ont intérêt à
connaître leurs clients et leurs attentes.
Ainsi pour les circuits « longs », il est
important que les producteurs connaissent le métier de leurs clients :
expéditeurs, grossistes ou distributeurs. Cela donne aussi les moyens à ceux qui
font partie d’une structure collective de dialoguer avec l’équipe commerciale
dans un échange constructif et non caricatural.
Pour ceux qui se destinent à être
producteur/expéditeur, cela ne peut que les aider dans leur démarche, de même
que pour ceux qui se destinent à être producteur/vendeur en circuit court, car
de la même façon qu’on ne s’improvise pas producteur, on ne s’improvise pas
commercial ou détaillant (Cf.3-2 f)).
Pour les producteurs actifs, c’est par la formation
continue que le changement des mentalités et l’accompagnement peut se
faire.
Avec presque 75 % de parts de marché au niveau du
détail pour les fruits, les GMS et Hard Discounts sont tout simplement
incontournables. Trois options s’offrent aux producteurs :
§
Faire SANS eux
§
Faire AVEC eux seuls
§
Faire AVEC eux ET avec d’autres
Si nous affirmons bien clairement que la production
doit se sentir concernée par la vie du produit jusqu’au bout de la chaîne, c’est
qu’au bout de la chaîne se trouve le consommateur qui la fait vivre. L’intérêt
de toute la filière est de gagner plus de consommateurs et plus de consommation.
Pour ce faire, il paraît évident que face à une multitude de consommateurs
différents ayant des attentes variables suivant leur phase de vie (travail,
vacances, célibat, famille…) il faut également une multitude de formes de
distribution des fruits. Aussi est-ce bien la troisième option qui est
préférable, mais il est important de préciser à ceux qui veulent faire sans
la Grande Distribution ce que cela
implique.
2.1-
Faire sans la Grande
Distribution : créer un nouveau réseau de distribution sous
contrôle des producteurs
Si les producteurs retiennent la première option, il
s’agit de créer un nouveau circuit de distribution des fruits adapté d’une part
aux contraintes du produit (fragilité, périssabilité, hétérogénéité), d’autre
part aux attentes de la consommation (constance de la qualité, informations sur
le niveau de qualité, le goût, la conservation, les façons de les consommer…).
Cela n’est pas tout à fait utopique, Grand Frais, une enseigne qui compte
désormais dans le paysage commercial des fruits et légumes, a été créée par des
grossistes. Toutefois, les producteurs doivent avoir conscience qu’il s’agit là
d’un autre métier.
2.2-
Faire avec la Grande
Distribution et avec tous les partenaires intéressés
a.
Faire avec
la Grande
Distribution
Avant de chercher ce que l’on peut construire avec
la Grande Distribution, peut-être est-il nécessaire
de mieux connaître leur métier, leur environnement concurrentiel, leurs enjeux,
leurs contraintes. De leur côté, les stratégies s’inscrivent dans la durée, dans
la
stabilité. Côté production, les aléas climatiques, certains
comportements opportunistes, les aléas du marché, s’inscrivent à l’inverse dans
le conjoncturel. Il existe donc un réel décalage : comment le surmonter et
travailler ensemble, d’autant plus que, tout comme la production, les enseignes
présentent une réalité de terrain très éclatée. En effet, le discours souvent
très positif à un niveau national, ne « redescend » pas au niveau
opérationnel du Directeur de Magasin ou du Chef de Rayon, souvent sous pression
des objectifs à atteindre et donc répercutant cette pression sur les
fournisseurs.
L’offre faite aux consommateurs dans les GMS est
peut-être très satisfaisante pour certains services apportés (horaires, libre
service, concentration de tous les achats) mais très insatisfaisante sur la
qualité, le goût, l’information. Quelle grande marque, accepterait de voir ses
produits dévalués par un mode de distribution inapproprié ? Car trop
souvent les producteurs demandent à l’aval de valoriser leurs produits alors
qu’il s’agit surtout de ne pas les dévaloriser. La gestion du rayon est pour
beaucoup dans la construction de la qualité du produit et Interfel doit être le
lieu privilégié ou l’amont et l’aval peuvent construire ensemble une stratégie
gagnante pour maintenir la qualité tout au long de la chaîne et jusqu’au
consommateur.
Là encore, la formation est
indispensable.
Des partenariats existent déjà à différents niveaux.
Certains opérateurs fournissent directement des GMS en proximité. Ce type de
circuit a tout son intérêt pour recréer le lien entre la production locale et
les consommateurs.
A Lyon, un groupe de producteurs de fruits, de
légumes, de fromages, et des viticulteurs ont développé une initiative innovante
avec une enseigne : celle-ci met à leur disposition un espace dédié de
25 m2 où les produits issus
de ces quatre filières sont vendus sous la marque Les
Saveurs du Coin. Les frais de personnel sont partagés entre
l’enseigne et les fournisseurs, une animation par les producteurs est prévue
mais leur présence n’est pas continue. L’appui du Service économique de la
Chambre d’Agriculture a été déterminant pour la réussite de ce
projet.
C’est un exemple que l’on ne peut pas généraliser
mais qui prouve qu’il est possible de construire d’autres relations
commerciales.
b.
Faire avec tous les
partenaires intéressés
Puisque face à la diversité des consommateurs et de
leurs attentes, doit répondre une diversité d’offres, la production doit cesser
de négliger les autres marchés, y compris ceux à l’export.
Des projets peuvent être menés avec les Détaillants
pour les aider à consolider et différencier leur offre et leur service vis-à-vis
des autres circuits. L’exemple des meuniers qui investissent dans les
boulangeries utilisatrices de leurs farines est en ce sens édifiant.
La restauration hors foyer (RHF) doit également être
investie. Plusieurs voies sont possibles dont certaines font appel à des
partenariats locaux. Les enfants, dont beaucoup mangent à la cantine, sont les
consommateurs de demain. Quel effort fait la production, en partenariat avec les
collectivités territoriales et/ou avec les grossistes pour que les enfants
mangent de bons fruits produits chez eux, à proximité ? La RHF touche aussi
les consommateurs dans d’autres phases de vie que chez eux et doit proposer des
fruits afin que par le simple fait d’une présentation passive mais systématique,
la consommation de fruits rentre dans les habitudes alimentaires.
Enfin, ce rapport ne s’étendra pas sur le marché
export qui est un élément de l’équilibre du marché global et dont dépend le
marché intérieur. Il ne doit pas être négligé, pas plus qu’opposé aux débouchés
sur le marché intérieur, il est complémentaire.
Toutes les études à disposition montrent bien que
les consommateurs recherchent préférentiellement un prix dans le rayon des
fruits et légumes en l’absence d’autre repère fiable leur permettant de choisir.
La qualité offerte est trop peu fiable, trop variable ne serait-ce que parce que
d’une variété à l’autre, les qualités gustatives ne sont pas les mêmes. Cette
recherche du prix favorise malheureusement la consommation des produits
d’importations. En 2005, le poids des importations dans le déclenchement de la
crise nous avait amenés à réfléchir à une communication adaptée pour distinguer
la production française et amener les consommateurs à la choisir
préférentiellement.
Cette idée a mûri et évolué vers la création d’une marque collective
nationale.
a.
Un cahier des charges
nécessaire pour au-delà du premier achat, assurer le
ré-achat
L’objectif étant de mobiliser des moyens conséquents
pour assurer la notoriété de la marque et donner envie aux consommateurs
d’acheter les produits, il est hors de question que le client soit déçu. C’est
pourquoi, il apparaît nécessaire de définir un cahier des charges qui concerne
aussi bien l’amont que l’aval. En effet, la qualité des fruits n’est pas de la
seule responsabilité des producteurs. Puisque c’est un produit vivant et
évolutif, chaque maillon a sa part de responsabilité.
Bien entendu, il ne s’agit pas de viser le haut de
gamme mais d’assurer une qualité minimum qui participe à l’effet
« repère » pour le client, il faut créer une valeur sure. Ce niveau de
qualité est un pré-requis indispensable.
b.
Une marque pour créer un
repère
Le secteur possède peu, voire ne possède pas de
marque connue au niveau national par le consommateur. Les signes officiels de
qualité sont également peu significatifs en fruits et légumes. L’objectif serait
de donner suffisamment de notoriété à cette marque pour que le consommateur soit
préférentiellement attiré par les produits portant cette marque. Seule une
marque portant sur l’ensemble des fruits est susceptible de recueillir cette
notoriété.
c.
Une communication
adaptée
Il faut créer une « image » pour les
fruits français afin que le consommateur accepte de payer la nécessaire
différence de prix entre le fruit français et le fruit d’importation. Les
producteurs doivent vendre leur savoir-faire. Cette image, c’est l’aménagement
de territoire (paysages, terroirs), c’est l’emploi, c’est le respect de
l’environnement….. Il sera bien entendu nécessaire de définir le contenu le plus
adéquat de cette communication pour atteindre l’objectif visé ainsi que la
forme.
Créées dans les années 60-70 au Japon sous le nom de
« Teikei », qui signifie relation, les AMAP (Association pour le
Maintien d’une Agriculture Paysanne) se développent aujourd’hui en France depuis
5 ans de manière exponentielle (1 AMAP en 2001 dans le Sud de la France contre
50 aujourd’hui), particulièrement dans le secteur des fruits et légumes. Cette
croissance révèle bien la demande forte des consommateurs d’un autre type de
consommation des fruits.
D’une manière générale, les fruits et légumes
représentent les produits les plus achetés en vente directe, ce qui montre bien
que le mode de distribution actuel ne les satisfait pas complètement.
Ces acheteurs se tournent vers ces modes de
distribution pour différentes raisons.
a.
Un contact recherché avec
les producteurs, une demande de qualité et de sécurité
Eric BIRLOUEZ, Sociologue intervenant au Congrès de
la FNPF en 2005, rappelait qu’ingérer un aliment ce n’est pas anodin ce qui
explique l’apparition de nouveaux consommateurs souhaitant savoir d’où vient ce
qu’ils mangent.
Cet approvisionnement en direct leur apporte un
contact direct avec le producteur qui permet une transmission de savoirs sur le
produit, sur la façon dont celui-ci est produit, sur les différentes variétés et
leurs typicités, sur la façon de les choisir, de les conserver. Ce contact
direct est d’autant plus important pour les consommateurs d’aujourd’hui qu’avec
la réduction du nombre d’exploitations et du nombre de travailleurs agricoles,
les consommateurs citadins et même ruraux sont de plus en plus éloignés du monde
agricole. Le producteur est l’interlocuteur privilégié pour assurer ce lien
entre le produit et le consommateur et créer ainsi une relation de confiance
avec le consommateur, d’autant plus grande que celui-ci est pleinement satisfait
du goût des fruits (plus mûrs, moins dénaturés du fait d’une absence de
stockage, de transport…).
b.
Un consommateur
citoyen
Une nouvelle forme de citoyenneté est en train
d’apparaître dans les achats en lien avec le territoire. Ce mouvement accompagné
par les collectivités territoriales vise à permettre de maintenir une activité
sur un territoire donné par l’achat privilégié qui devient quasiment militant,
des produits élaborés sur ce territoire. En effet, les consommateurs sont de
plus en plus attentifs aux notions de respect de l’environnement, de sauvegarde
des emplois et de l’activité locale, probablement du fait d’un contexte
anxiogène de chômage élevé et de délocalisations d’entreprises dont les médias
font écho chaque semaine quasiment. Ce courant s’illustre parfaitement dans le
développement du commerce équitable en France (croissance de 100 % en 2003 et
2004).
c.
Une consommation
occasionnelle
Certains consommateurs, plutôt occasionnels, sont à
la recherche de produits « authentiques » et sont donc
particulièrement intéressés par les notions de terroir, de typicité et de
saisonnalité des produits. C’est particulièrement vrai dans un cadre que l’on
pourrait qualifier de touristique, où les consommateurs cherchent un produit
typique attaché à un terroir. Cette forme de consommation peut peser lourd pour
certaines régions très touristiques.
Globalement, les consommateurs se tournent donc vers
les producteurs en vente directe pour rétablir un lien de confiance dans un
contexte de suspicion apparu avec la crise de la vache folle et qui concerne
notamment pour notre secteur l’utilisation des pesticides. L’augmentation des
achats en circuits courts devrait donc progresser mais ne représentera jamais
qu’une petite partie des consommateurs car les contraintes associées restent
fortes au niveau du consommateur (déplacement spécifique sur le lieu de vente,
implication dans une AMAP,…) mais aussi au niveau du producteur…
Si la vente directe se
développe parmi les producteurs de fruits, c’est qu’en plus de répondre aux
attentes de certains consommateurs, elle constitue un moyen pour le producteur
de dégager de la valeur ajoutée. Le producteur a la maîtrise de la
commercialisation jusqu’au consommateur, il n’a donc pas à partager la valeur
ajoutée. Dans un contexte de crise économique du secteur arboricole, les
circuits courts pourraient donc apparaître comme un nouvel Eldorado. C’est loin
d’être le cas : tous les producteurs ne peuvent pas s’inscrire dans un tel
schéma de commercialisation du fait de leur environnement, de la structure de
leur exploitation voire de leurs propres compétences en matière de
commercialisation.
a.
Impact de la situation
géographique
La vente directe impose nécessairement une proximité
entre le consommateur et le producteur pour toutes les raisons citées auparavant
mais aussi car les acheteurs, dans une société de consommation de masse, ne sont
pas prêts aujourd’hui à parcourir des distances importantes pour
s’approvisionner. La taille du bassin de consommation est donc déterminante pour
le succès d’une vente directe, sans compter qu’une situation dans un lieu
touristique permet de capter une clientèle occasionnelle.
Certains départements sont ainsi plus favorisés pour
développer la vente directe du fait de la proximité de la production arboricole
de grandes villes : le département du Rhône en est le meilleur exemple. Il
présente à la fois l’avantage d’être une zone de production de nombreuses
espèces de fruits tout en faisant partie de la 2ème zone de consommation en France, ce n’est donc pas
un hasard si 75 % des arboriculteurs pratiquent la vente directe. Un tel
développement n’est pas possible dans un département tel que le Maine-et-Loire
où non seulement, la production est très spécialisée (94 % de pommes) mais de
plus les consommateurs sont moins concentrés et plus éloignés des
vergers.
Une alternative est bien entendu que le producteur
aille à la rencontre du consommateur, sur les marchés en région parisienne par
exemple mais c’est un investissement en temps, en coûts de transport et en
logistique qui peut être limitant. Il peut également l’atteindre par les
NTIC en proposant via Internet la livraison de paniers. Là
encore, la logistique, les livraisons, l’organisations peuvent poser problème.
b.
Une diversité de
productions à privilégier
Quel que soit le type de circuit court retenu,
magasin à la ferme ou vente sur les marchés, il impose d’avoir une gamme de
produits suffisante pour attirer le consommateur. Il y a donc une nécessité au
préalable d’adapter le verger à l’activité commerciale, voire à développer
d’autres activités telles que la transformation ou des cultures maraîchères. De
plus, pour pouvoir fidéliser une clientèle, il est nécessaire de proposer un
approvisionnement régulier tout au long de l’année (ou tout du moins une
majorité de l’année) dans le point de vente… ce qui nécessite un étalement des
productions et/ou un stockage de ceux-ci.
Cette contrainte de gamme amène de nombreux
producteurs à s’associer pour constituer des points de vente collectifs
permettant de rester producteur-vendeur. D’autres choisissent d’acheter les
produits nécessaires pour compléter leur gamme.
c.
Une différenciation du
produit, un mode de production adapté
L’attente du consommateur dans un tel circuit est
bien entendu de trouver autre chose que ce que lui proposent ses lieux habituels
d’achats. Une différenciation est donc nécessaire, le consommateur souhaite
trouver des produits authentiques : plus mûrs, des produits locaux, des
variétés anciennes, des produits transformés à la ferme.
Ce besoin d’authenticité peut également être satisfait par des
modes de production différenciés : agriculture raisonnée, agriculture
biologique,… qui vont à la fois véhiculer une notion de tradition et de terroir
et rassurer le consommateur sur les aspects environnementaux.
d.
Des contraintes parfois
lourdes
Si la commercialisation en direct de la production
impose certaines contraintes au niveau des produits, elle en impose également au
niveau du producteur : celui-ci est en contact direct avec le consommateur
et le relationnel joue donc beaucoup. Impossible donc de s’engager dans ce type
de circuit si le producteur n’apprécie pas ce lien privilégié avec le
consommateur qui doit être indissociable de l’acte d’achat.
Par ailleurs, chaque mode de commercialisation en
vente directe comporte des contraintes propres.
Si les points de vente
collectifs présentent certains avantages notamment concernant les contraintes
d’étendue de gamme ou de partage des temps de permanence entre plusieurs
producteurs, ils nécessitent au préalable la constitution d’un groupe de
producteurs, dont les productions sont complémentaires, s’entendant suffisamment
bien pour investir ensemble et travailler ensemble dans la durée.
Au sein d’une AMAP, l’exploitant s’engage dans un véritable
partenariat de proximité avec un groupe de consommateurs souscrivant une forme
d’abonnement pour l’année correspondant à un panier par semaine au volume
préétabli. Il y a dialogue constant entre le consommateur et le producteur pour
le choix des produits et les méthodes agronomiques suivies. La notion de
transparence et de confiance est primordiale.
Enfin même dans le cas de la cueillette ouverte au
verger qui pourrait apparaître comme le rêve absolu de tout arboriculteur
puisque le consommateur en cueillant lui-même ses fruits permet l’économie de la
main d’œuvre correspondante, les contraintes existent. L’accès des vergers doit
être aisé, l’exploitant doit bien prendre en compte les dégâts inévitables dus
aux clients. Il faut noter que dans ce type de vente, le consommateur, recherche
autant le plaisir de cueillir le fruit sur l’arbre que celui de le manger ce qui
peut l’amener à accepter de payer quasiment le même prix qu’un fruit cueilli
dans un autre circuit.
e.
Le succès n’est pas
toujours au rendez-vous : on ne s’improvise pas
commerçant
Le succès d’un voisin en vente directe ou
d’expériences vues dans un autre département est parfois très tentant pour un
arboriculteur qui n’arrive pas à retirer une valorisation suffisante de sa
production par les autres réseaux de commercialisation. Il faut rappeler ici que
l’on ne s’improvise pas commerçant.
Avant tout projet de mise en place de vente directe,
tout producteur devrait effectuer une « étude de marché » pour
s’assurer qu’il a à la fois la clientèle à proximité et également les
possibilités de lui proposer une offre valable. Il doit également vérifier qu’il
n’a pas déjà un concurrent déjà présent, dans son proche voisinage.
En effet, si les circuits courts ne concurrencent
pas forcément les circuits traditionnels en s’adressant à une autre clientèle,
ils peuvent se concurrencer entre eux.
a.
Les risques de la
désorganisation
La multiplication des circuits courts risque
d’entraîner une concurrence plus vive entre ceux qui se lancent dans ce mode de
commercialisation. De plus, un producteur se lançant dans cette aventure sans
préparation et sans les compétences nécessaires risque même de perturber les
circuits conventionnels. La vente directe aux consommateurs entraîne des coûts
supplémentaires qu’il ne faut pas oublier d’ajouter aux coûts de production.
Trop de producteurs-vendeurs pratiquent des prix très bas qui non seulement
nuisent à tous les autres circuits mais ne sont même pas suffisants pour couvrir
leurs propres coûts de production.
b.
La complémentarité pour
développer la consommation
Les circuits courts ne
devraient pas, a
priori, être en concurrence trop forte avec les circuits
« traditionnels » dans la mesure où les profils de clients visés sont
différents. Beaucoup de filières se sont en effet déjà penchées sur la question
de la vente directe sous différentes formes. A partir du moment où ces formes
sont complémentaires, elles permettent de toucher des clientèles
différentes.
La multiplication des
formes de vente, en permettant de toucher des clientèles différentes, ne peut
qu’être positive pour augmenter la capacité globale de consommation. Le
développement de la vente directe doit donc se faire dans un objectif de
développement global du marché des fruits plutôt qu’un partage de la
consommation.
c.
Une gestion collective
nécessaire
Au vu des risques de « désorganisation »
des circuits courts, une gestion collective semble nécessaire pour protéger la
démarche afin d’éviter les dérives mais aussi de faire des économies d’échelle
en mutualisant certains coûts. C’est, par exemple, ce qu’ont développé les
pépiniéristes avec la création d’une Fédération de pépiniéristes et
horticulteurs (PHF) commercialisant en direct leur production. Ceux-ci ont créé
un logo commun et une communication commune qui leur apporte une visibilité et
une reconnaissance nationales.
Cette gestion collective doit également permettre
aux producteurs de se doter d’outils de commercialisation plus développés, comme
une plate-forme par exemple.
Par ailleurs, une fédération apporte l’avantage de
pouvoir offrir des services communs à ses adhérents ainsi qu’un appui technique.
La filière bovine propose ainsi des formations sur la gestion de la clientèle,
l’aménagement de l’espace de vente,… Ces services permettent d’apporter des
réponses adaptées aux besoins des producteurs à des moindres coûts grâce à la
mutualisation.
La grande difficulté avec ce système est de ne pas
tomber dans l’excès inverse d’une organisation à l’extrême qui nuirait au côté
« artisanal » recherché par le consommateur : l’objectif doit
donc d’avoir une fédération de producteurs indépendants mais pas
isolés.
Au vu des opportunités
ouvertes en terme de conquête de consommateurs et d’opportunités économiques
pour les producteurs, l’intérêt des circuits courts pour la filière fruit dans
son ensemble est évident. Toutefois, en tant qu’organisation représentative de
l’ensemble des producteurs de fruits et membre de l’interprofession, la FNPF ne
peut cautionner la création de distorsions de concurrence constatées trop
souvent à l’heure actuelle.
a.
Une identification
nécessaire des producteurs
A l’heure actuelle, afin d’avoir une gamme suffisante de
produits et pouvoir fidéliser la clientèle en approvisionnant une grande partie
de l’année, de nombreux producteurs choisissent de vendre plus que leur
production. Il ne s’agit pas de dénigrer cette forme de commerce, toutefois, il
est nécessaire d’avoir une transparence vis-à-vis du consommateur sur
cette pratique, surtout pour éviter que des opérateurs qui produisent
moins de 10 % de ce qu’ils vendent, ne se réclament producteurs-vendeurs et
cherchent ainsi à bénéficier de tous les avantages liés à ce statut. Il faut donc
absolument introduire une distinction claire entre les producteurs-vendeurs,
c’est-à-dire ceux qui ne vendent que des produits issus de leur production ou de
la transformation de ceux-ci, et les revendeurs-producteurs qui, en plus de leur
métier de producteur, ont une activité de commerçant, via la revente d’autres
productions.
Dans certaines régions par exemple, sont organisés des
marchés de détail où seuls les producteurs sont autorisés (et donc les
revendeurs sont interdits) ; le contrôle est effectué par l’inscription du
producteur à la MSA.
Pour plus d’égalité de traitement de tous les producteurs,
le droit de commercialiser des fruits doit aller de pair avec l’inscription à un
registre de l’agriculture. De plus, la carte professionnelle est un élément de
sécurisation pour le consommateur car elle lui garantit un minimum de
compétences et de référence.
b.
Eviter le dumping entre
producteurs
Par ailleurs, il convient de dénoncer une pratique
couramment répandue qui est celle du « délestage » du marché national
sur le marché de la vente directe en cas de méventes ou de forte production.
D’une manière générale, les producteurs et autres opérateurs doivent respecter
les règles propres à chaque segment de marché : trop souvent en cas de
sur-offre, chacun tente de se sauver soi-même en investissant un circuit qu’il
ne maîtrise pas au risque de diffuser la crise (du frais vers la transformation,
du marché intérieur vers l’export ou des circuits longs vers les circuits
courts).
c.
Des règles à respecter pour
éviter les distorsions de concurrence avec les autres intervenants du
marché
La vente directe d’un producteur est avantagée par
rapport à la vente « classique » car elle ne nécessite aucun agrément sanitaire,
c’est-à-dire qu’elle n’a pas besoin d’une autorisation préalable pour mettre les
produits en vente. (Cela ne signifie pas pour autant que l’exploitant qui vend
directement sa production au consommateur n’est pas tenu de respecter les règles
d’hygiène et de sécurité sanitaire).
Toutefois, cet avantage est limité par certaines
contraintes qui doivent être respectées. En principe, pour qu’il y ait vente
directe, il faut que les établissements de production et de vente ne soient pas
géographiquement distincts. Cependant, il existe quelques aménagements :
possibilité d’utiliser plusieurs points de vente, livraison à domicile, vente
ambulante, système de vente collectif. Les systèmes de vente collective sont
aussi acceptés à condition d’une part, que la structure de vente collective
n’emploie pas elle même du personnel pour effectuer la vente (c’est-à-dire des
employés embauchés spécifiquement pour cette tâche ; les employés habituels qui
aident les producteurs sont autorisés) et d'autre part que les produits vendus
par la structure collective ne lui soient pas préalablement facturés par les
producteurs.
Les revendeurs-producteurs s’inscrivent quant à eux dans le
cadre du commerce : au même titre que tous les autres opérateurs, ils
doivent être inscrits au registre du commerce. Afin de ne pas créer de
distorsions de concurrence avec les autres intervenants commerciaux, ils doivent
respecter les mêmes règles qu’eux.
La carte de producteur est alors un outil essentiel pour
garantir ce respect.
Conclusion
La FNPF en est convaincue, la production fruitière ne
pourra pas construire son avenir sans investir la
commercialisation. Cela ne signifie pas que demain, les
producteurs seront tous vendeurs, ce serait peu réaliste. Cela signifie que
demain, chaque producteur, qu’il soit expéditeur, producteur-vendeur, membre
d’une coopérative ou d’une autre structure collective ou encore fournisseur d’un
expéditeur, produira en ayant à l’esprit les enjeux, les contraintes et les
besoins liés à la commercialisation.
D’autre part, il est souhaitable que tous les
circuits existant, sur le marché intérieur comme à l’export ne soient pas mis en
concurrence mais qu’au contraire, soit recherchée la complémentarité et
la
synergie. Non seulement, il n’y a pas un bon choix, ou une
solution idéale, mais de plus, toutes les formes de commercialisations sont
interdépendantes et influencent les unes sur les autres à un moment ou un autre.
Enfin, on constate qu’au bout de ces différents
circuits, se trouvent les consommateurs qui non seulement ne forment pas un bloc
monolithique mais qui même, pris individuellement ont des envies de consommation
qui varient suivant leur phase de vie. L’intérêt de tous est que chaque
consommateur puisse trouver l’offre qui lui convienne afin que demain, plus de
consommateurs mangent plus de fruits. Il n’y a en effet que deux façons
d’augmenter sa part de gâteau : manger tout ou partie de celle du voisin ou
augmenter la taille du gâteau. Seule la deuxième solution correspond à une
production durable.
Les producteurs de fruits, viscéralement concurrents
entre eux sont donc face à un défi de taille : surmonter cette concurrence
naturelle dans une ambition commune de gagner ensemble.